江苏大中农场是一家大型国营农场，其企业性质决定了其必须顺应市场发展。但由于其特殊的历史背景与社会角色，在该企业推行绩效管理可以借鉴的模板不多，需要进一步探索。目前，江苏大中农场企业发展动力匿乏，主要原因是目前农场的人员结构较为复杂，中层以上管理者为公务员，工资待遇水平较高，而基层管理者由于限于初始学历，工作创造性不足，一线工作人员则实行同工同酬制，难以充分调动员工的积极性。为提高企业的创新水平，激发企业的发展动力，必须着力建成企业运行绩效管理的长效机制，推动企业快速持续发展。

1 经济制度的演变过程

大中农场经济责任制历史久远、名目繁多。早在1958年农场就实行过“三包一奖，’(包工、包产、包成本和超产奖)与固定工作相结合的政策，激发了生产人员的积极性。1979年以后，农业生产经营责任制基本可分为“定、包、奖”责任制、家庭联产承包制、职工家庭农场3种类型。责任制发展趋势由责任到队到组向到人发展，由不联产向联产发展，由联产计奖向联产计酬发展;场办工业在办厂早期一度实行过计件工资形式，随后开始实行以“超利分成”为主要形式的责任机制，农场根据工程规模采取超出利润指标部分按5:3:2或6:2:2的比例分成，即500IoI}交场部,30%留给单位、20%职工分配，同时规定同比赔产，实行奖赔相结合等;1988年推行了“改造、生产双承包”责任制，一度激发了全场干工的工作热情。

2 经济制度的指标体系

随着大中农场体制改革的不断推进，“一体两翼”产业格局的逐渐形成，现阶段执行的责任制已经涵盖了农场的农业、工业、劳务三大行业，目前的经济责任制指标能反映企业的各种产业和各个岗位的特点，包括经济技术指标、生产经营指标、安全工作指标、生产管理指标、绩效考核指标等，规范各岗位职责和工作标准，在符合企业实际情况的基础上高标准严要求。

依据农场经营目标制定相应的指标体系，同时将生产经营作为内部经济责任制的重点指标。依据生产经营成果的完成幅度，分别设立了确保指标、争取指标、奋斗指标;根据企业的经营目标，制定了效益指标、质量指标及管理指标等，建立内部经济责任制的指标体系，形成考核体系、指标体系及组织体系等。

3 经济制度的运行模式

大中农场经济责任制应为权、利、责的相互结合，规范各部门之间的职责范围与责任主体，落实层级制度，依据各部门的岗位设置与分工确定相应责任主体。现行责任制由企业管理部经过广泛调研，在上一年经营实绩的基础上，提出年度经济责任制方案，经集团董事会通过后执行，明确了各独立核算单位是责任制的执行主体，企管及相关职能部门是监督考核的主体。责任制的兑现分为2个阶段;每年末根据各单位的经营情况先行预兑现一部分效益工资;来年由企管部牵头组织相关部门进行实际效益计算，依据各项指标的完成情况，提出责任制兑现方案，报集团董事会研究审批，将各单位的效益工资全部兑现到位5一日。

4 经济运行中存在的主要问题

4.1 对经济制度认识不到位

首先，管理者对绩效管理缺乏认识，大部分员工与绩效挂钩的收人所占比例较低，这就导致员工的工作绩效与薪酬关联性不强，无法有效激励员工，不利于提高绩效管理水平。其次，员工无法充分理解绩效管理。部分员工对绩效考核缺乏信任，不认同绩效考核能公平、公正地反映员工的工作实效，从而对绩效考核不认可，导致绩效管理在具体实施过程中遇到很大障碍。

4.2 缺少良好的企业文化

企业文化向来重视可靠性与安全性，而价值最大化与绩效管理文化却往往被忽视。正是“稳定与平衡”的国有企业文化致使人力资源管理中为了营造和谐与稳定的气氛，在绩效考核中盲目追求无差别。绩效管理倡导用绩效激励员工，而国有企业的文化氛围与绩效管理文化却不一致。

4.3 绩效管理目标不明确

目前，农场多开展绩效考核，但若想改善企业的考核体系必须提高企业绩效。大部分单位和部门对于绩效管理的目的缺乏清晰的认识，一些单位将绩效管理作为绩效分配的工具，对员工具有一定促进作用，但也会加大员工的心理压力。